Architektur des Erfolgs
- Sich abheben vom Mittelmass
- Unterschätzte Hemmschuhe einer Firma/Organisation
- Keine theoretischen Übungen
Sich abheben vom Mittelmass
Organisationsarchitektur zählt.
Wie kann sich eine Firma/Organisation vom Mittelmass abheben? wie innovativ und längerfristig erfolgreich sein? Aus Praxis und Fachwelt ist nicht nur eine einzige, eindeutige Antwort zu vernehmen. Ausserdem können überdurchschnittliche Leistungen, etwa ein Wettbewerbsvorsprung, selten unbegrenzt andauern. Hier setzt Innovation ein: nicht alles Bewährte über Bord werfen, jedoch ständig neue Wege entwickeln, um Wert(e) zu erhalten und zu erschaffen, damit die Firma erfolgreich bleibt.
“Das war schon immer so” ist also nicht dasselbe wie “bewährt und wirksam” – heute und auch morgen noch.
Erfolg oder Misserfolg kann von äusseren Aspekten abhängen. Gemeinhin unterschätzt wird der unscheinbare innere Beitrag zum Erfolg, die ganze “Baukunst” alias Organisationsarchitektur:
«Mit einer durchschnittlichen Architektur und Strategie wird es schwierig, überdurchschnittlich zu werden. Es gilt, die Organisation ausserhalb des Gewohnten zu denken.»
Zu den umfassenden Denkansätzen für eine nachhaltige Erfolgskultur zählen Stichworte wie:
- Organisationsstruktur, Entscheidstruktur, Unternehmensstruktur: welche sind geeignet, das Verhalten auf die übergeordneten Ziele auszurichten?
- Grad der (De-)Zentralisierung: wo und wie sind die Entscheidungsbefugnisse zugeteilt? Gehen sie mit den Kompetenzen, den Aufgaben und dem fachlichen Wissen einher? (Bspw. Empowerment-Konzeption)
- Wie evaluieren, bewerten oder entlöhnen wir Leistung und Effektivität? Welche Vergütungssysteme passen?
- Organisationskultur: Mitarbeitendenzufriedenheit bis zu Fehlerkultur
- Organisationsverhalten allgemein: weshalb verhalten sich Chefs oder Mitarbeitende für oder gegen die Interessen der Firma? vielleicht scheinbar irrational?
Diese und weitere Bausteine der Architektur werden nicht selten als gegeben und mässig wichtig angesehen. Sie zählen jedoch zu den Schlüsselthemen, die es als Erfolgsbasis zu erarbeiten gilt. Dabei wird gelegentlich von Organisations-Evaluation (und Diagnose) gesprochen.
Architektur des Erfolgs ist wohl nur unsere Bezeichnung. Unserer Ansicht nach meinen Unternehmensarchitektur, Organisationsarchitektur, Organisations-Design, Unternehmensstruktur oder Unternehmensstrategie zwar nicht dasselbe. Alle zählen sie aber zu den Elementen, die im Zusammenspiel eine Ausrichtung an den Geschäftszielen ermöglichen, um längerfristig Wert(e) zu schaffen.
Etwas theoretisch formuliert umschreibt die Architektur grundsätzliche Strukturen, Eigenschaften und Design des Systems Unternehmung sowie ihre Beziehungen untereinander und zu ihrer Umgebung. Natürlich muss auch die Weiterentwicklung der Architektur und damit der Firma eine wichtige Rolle spielen.
Strategie und Architektur stehen also in einer Wechselbeziehung und sollten unbedingt zusammen passen:
«Schlüsselfaktor erfolgreicher Firmen ist eine wirkmächtige Organisationsarchitektur: Das firmenspezisch zugeschnittene Organisations-Design fördert die Strategieumsetzung sowie effektive Entscheide.»
Weder Strategie noch Architektur dürfen theoretische Gebilde bleiben, wie nachfolgend unter “Keine theoretischen Übungen” betont wird.
Unterschätzte Hemmschuhe einer Firma/Organisation
Stellen wir uns vor: Eine Firma oder eine andere Organisation weist eine ungenügende Performance auf. Oder Mitarbeitende sind unzufrieden. Oder ein Geschäft(sbereich) soll neu aufgebaut werden. Oder bestimmte Abteilungen, Vorgesetzte, Mitarbeitergruppen verursachen immer wieder “Probleme”.
Bei diesen scheinbar nicht zusammenhängenden Beispielen kann eine unabhängige externe Sicht hilfreich sein.
Organisationsentwicklung kann und soll nicht alle Probleme wegdiskutieren. Hingegen können unausgesprochene Entscheidstrukturen – und damit unbewusst eingebaute Unsicherheiten – eine Problematik erst entstehen lassen. Diese und andere Zusammenhänge gehören zu den Architektur-Fragen.
Keine theoretischen Übungen
«Von der Strategie zur Architektur: Passen sie zusammen? Zementieren oder fördern sie bloss Mittelmass?»
Nicht wenige Organisationen kennen Strategie-Workshops oder lange Leitbild-Diskussionen. Die Ergebnisse bleiben vielleicht als langfädige, theoretische Papiere in Erinnerung.
Die obigen Erläuterungen mögen ebenfalls theoretisch klingen. Tatsächlich sollen Strategie und Architektur jedoch fassbar und vollständig umsetzbar sein. Die coachende/n oder begleitende/n Person/en können von intern oder extern kommen. Sie werden darauf achten, dass der Prozess und die Ergebnisse verständlich und konkret sind.
Wenn Sie bestimmen wollen, ob Ihre Organisation eher getrieben (“das macht man so”) oder gesteuert wird (“da wollen wir hin”), dann kann der folgende Blick helfen:
- Strategie wird immer umgesetzt. Sie kann mehr oder weniger förderlich sein. Womöglich ist sie (teilweise) unausgesprochen.
- Architektur ist real, auch wenn die derzeitige Realität die falschen Anreize schaffen sollte.
Fragt sich also nicht nur, ob die beiden zusammenpassen, sondern ob sie geeignet sind, die angestrebten Ziele zu erreichen oder gar, um mehr als bloss im Mittelmass zu verharren.